Abenteuer Finanzierung: Zweiter Standort Kindertagesstätte

Teilnehmer:

Herr Ferenc Wachtler, Die Münchner Kindl Kinderkrippen GmbH

Coach:
Jörg Simm,
Geschäftsführer SimmCon GmbH

„Bereits die Realisierung meines ersten Kinderkrippen-Standortes verdanke ich zu einem Großteil meinem engagierten, kompetenten und zupackend agierenden Berater, Herrn Jörg Simm. Als Ding der Unmöglichkeit erschien nun auch die Finanzierung meines neuen Projektes – eine zweite Institution mit Kinderkrippen- und Kindergartenplätzen an einem weiteren Standort. Auch hier konnte dank überzeugender Arbeit und Hartnäckigkeit von Herrn Simm letztlich die Finanzierung erreicht werden, obwohl keine Sicherheiten mehr zur Verfügung standen, die ich hätte einbringen können.“
Herr Ferenc Wachtler, Die Münchner Kindl Kinderkrippen GmbH
Mitte 2009 kam Herr Wachtler auf die SimmCon zu mit dem Vorhaben sich mit der Gründung einer Kinderkrippe selbständig zu machen. Ein geeignetes Objekt war bereits gefunden. Mit der Aussicht auf diesen Standort gründete er dann – zum 11.01.2010  – als Alleingesellschafter die „Die Münchner Kindl Kinderkrippen GmbH“.

Siehe: http://www.diemuenchnerkindl.de/

Um wirklich Chancen auf die Mietfläche zu haben galt es allerdings, auch beim Vermieter viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Dank Unterstützung der SimmCon konnte der Vermieter u.a. durch Vorlage und Erläuterung plausibler Planungsrechnungen von der Durchgängigkeit des Gesamtkonzeptes und den wirtschaftlich nachhaltig positiven Aussichten des Vorhabens – ebenso wie vom Gründer selbst bzw. dessen professionellen Vorgehens auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht – überzeugt werden. Mit der richtigen Taktik und Hartnäckigkeit der Verhandlungsführung in mehreren Verhandlungsrunden gelang es Herrn Simm außerdem, Mietpreis und Konditionen deutlich zu verbessern.

Im Anschluss erfolgten Mietvertrag, Finanzierung und eine seit Aufnahme der Geschäftstätigkeit in allen Bereichen sehr positive Unternehmensentwicklung.

Hier soll aber nicht weiter auf die Gründungsphase und die weitere Entwicklung eingegangen werden, sondern über den aktuellen Fall „Erweiterungsinvestition 2. Kita-Standort“ berichtet werden.

Ausgangslage neues Kita-Projekt:

Vom zufriedenen Vermieter wurde Herrn Wachtler Mitte 2013 eine zweite Fläche mit über 1200 qm angeboten – wieder ein optimaler Standort bei optimaler Beschaffenheit der Räumlichkeiten.

Dazu die nachweislich hervorragende Geschäftsentwicklung seit Gründung und die „Beweisführung“ hinsichtlich der Qualität der ursprünglichen Unternehmensplanungs-rechnungen. Das nahezu exakte Erreichen – und teilweise sogar leichtes Überbieten – der Planvorgaben in allen Einzelpositionen demonstriert schließlich nicht nur Kompetenz in betriebswirtschaftlicher Unternehmensplanung sondern auch Kompetenz und Disziplin betreffend Budgeteinhaltung und kaufmännischer Steuerung des Unternehmens.

Da sollte eine Finanzierungslösung recht problemlos und schnell zu finden sein!? ABER von wegen… es fand sich trotz dieser außergewöhnlich guten Voraussetzungen zunächst keine Bank, die zur Finanzierung bereit war.

Selbst für SimmCon, die aus verschiedenen Projekten bestens weiß, wie erheblich schwieriger es die letzten Jahre geworden ist Finanzierungen – auch für noch so plausible und risikoarme Vorhaben – zu erreichen, war der Verlauf dieses Projektes unerwartet. „Wie schwierig und zäh hier das Erreichen einer Finanzierungslösung letztlich war, gibt auch uns immer mehr zu denken und wirft äußerst kritische Fragen auf, ob des Wahrnehmens der unternehmerischen Rolle und Verantwortung der Banken“, so das nüchterne Fazit von Herrn Simm.

Im ersten Schritt wurde die bisherige Geschäftsentwicklung analysiert und die nachweislich hervorragende unternehmerische Performance dargelegt.

Markt- und Standortanalyse zeigten klar einen „Verkäufermarkt“ an, d.h. Sicherung des Umsatzes bzw. Auslastung aufgrund des Nachfrageüberhangs nach Kinderkrippen- bzw. Kindergartenplätzen ist eindeutig gegeben – und dies auf längere Sicht. Also ein vergleichbar minimales unternehmerisches Risiko.

Vom Investitionsvolumen über gut 2 Millionen Euro wurde außerdem der Löwenanteil durch Fördermittel (rund 70% der Gesamtinvestition) abgedeckt. Zu finanzieren verblieben – nach deutlichem Eigenanteil – so noch rund 550.000 EUR.

Da für diese Finanzierung wiederum Förderdarlehen der KfW oder LfA mit einer Haftungsbefreiung der Hausbank bis 80% in Aussicht standen, war für die finanzierende Bank nur ein Eigenrisiko (Obligo) von 110.000 EUR absehbar – nur rund 5% der Investitionssumme.

Trotz der Plausibilität des Vorhabens wurde im zweiten Schritt dennoch vorsichtshalber gleich ein Businessplan auf höchster Qualitätsstufe (Investorenlevel) ausgearbeitet,  der somit von Aufwand und Anspruch her gleich um ein Vielfaches über der damals für das Erstprojekt erforderlichen Dimension lag.

Bei gegebenen optimalen Voraussetzungen und bestens vorbereitet – mit allen üblichen bankenrelevanten Unterlagen (von Selbstauskunft über Businessplan, Jahresabschlüsse etc.) im Gesamtpaket, wurde das Vorhaben dann den ersten Banken angeboten.

„Es war schon nahezu haarsträubend, mit welchen Begründungen hier die ersten Absagen eingingen…“, so Herr Simm. Von …

  • … einer Bank, die erst nach diversen Rückfragen feststellte, dass sie in ihrem Portfolio „gar kein Finanzierungsangebot für Unternehmen in dieser „Zwischenphase“ habe… und nur entweder Neugründungen oder etablierte Unternehmen mit mindestens 5 jähriger Historie finanzieren könne…“
  • … einer Bank, die feststellte, dass sie in ihrem Ratingsystem nur die Vergangenheitsentwicklung berücksichtigen könne und somit technisch nicht in der Lage sei, den hier mit Verdoppelung der Kapazität via zweitem Standort offensichtlich zukünftig verdoppelten Umsatz mit voraussichtlich mindestens verdoppeltem Gewinn einzubeziehen…
  • …  Banken, die einfach keine Möglichkeit eines Engagements sahen, wenn keine Voll-Besicherung gestellt werden könne…
  • …bis hin zu Banken, die in Erstkontakten Begeisterung äußerten, sich als erfahren – gerade auch im komplexen Gebiet der Förderlandschaft bei Kinderkrippen – brüsteten… alle Unterlagen anforderten und ein schnelles „Abnicken“ durch ihre Gremien nach Erkennen der Offensichtlichkeit des risikoarmen Vorhabens bestätigten… um dann im Anschluss auch nach mehrfachem Rückfragen schlicht überhaupt nicht mehr zu reagieren!

In einer zweiten Welle wurden dann weitere Banken angefragt. Und tatsächlich fand sich letztlich eine fachkundige Bank, die zu finanzieren bereit war. Allerdings nur, wenn ihr Eigenobligo auf maximal 80.000 EUR begrenzt werden kann (3% der Investitionssumme)…

Vor diesem Hintergrund entschied SimmCon, sich um Unterstützung der BayBG zu bemühen. Es wurde ein Finanzierungskonzept vorgeschlagen, bei dem zusätzliches Eigenkapital über eine stille Beteiligung der BayBG in Höhe von 200.000 EUR dargestellt wird und dann nach Förderdarlehen KfW/LfA ein Restobligo für die Bank von eben unter 80.000 EUR resultierte.

Nun stand also letztlich die Gesamtfinanzierung … aber es blieb zäh:

Während die BayBG sehr zügig eine durch alle Gremien bestätigte Zusage erteilen konnte, vergingen bei der finanzierenden Bank durch verschiedene Bürokratismen und Verzögerungen bei Vertragsgestaltungen und -abstimmungen (intern und im Zusammenspiel mit der Förderbank) knapp 8 Monate bis tatsächlich alle relevanten Verträge zur Unterschrift umgesetzt wurden. So wäre(n)…

  • …beinahe die Zusage der Förderfinanzierung gefährdet worden, da wegen der verzögerten Antragsbearbeitung in Folge auf Problematiken im Hinblick auf die sogenannte „Vorbeginnsklausel“ verwiesen wurde. Schließlich war der Unternehmer ja zwischenzeitlich gezwungen, die baulichen Maßnahmen zu beginnen und wurde so bei – trotz aller längst erfolgten Vorabzusagen/Bestätigungen der Bank gegenüber der Stadt München – bei noch nicht verbindlich fixierter Finanzierung unzumutbaren Risiken ausgesetzt.
  • … fast die baulichen Aktivitäten eingestellt worden, da aufgrund der seitens Bank noch nicht technisch umgesetzten Kontokorrentlösung für die Zwischenfinanzierung Handwerkerrechnungen zunächst nicht bezahlt werden konnten…
  • … auch fast die seitens Stadt erteilten Genehmigungen wieder zurückgezogen worden, da diese mehrfach die Bestätigung der Zwischenfinanzierung seitens Bank anmahnen musste.

Zu guter Letzt, konnte die Finanzierung gerade noch rechtzeitig realisiert werden, bevor unserem Kunden sonst wohl eine erhebliche Eskalation ins Haus gestanden wäre.

Ende gut, alles gut. Die Finanzierung für Standort 2 ist unter Dach und Fach. Soweit der Baufortschritt planungsgemäß voranschreitet, wird Herr Wachtler Anfang 2015 eine weitere Institution mit insgesamt 101 Krippen- und Kindergartenplätzen eröffnen.

 

Wir schildern diesen Fall in dieser Form auch um zu sensibilisieren. So wollen wir aber natürlich keinesfalls Gründer entmutigen, sondern diese nur vorbereiten bzw. von blauäugigem Agieren abhalten. Wir wollen Gründer ermutigen sich Risiken zu stellen, Risiken zu erkennen und so gut vorbereitet in entsprechende Situationen zu gehen. Auch können wir vor diesem Hintergrund Gründern nur dringlich empfehlen, sich auf jeden Fall rechtzeitig fachkundige Unterstützung zu suchen. Ein Gründer kann meistens keine Erfahrungswerte aufweisen, um z.B. in derart schwierigen Situationen – noch dazu mit der nötigen Selbstsicherheit und Vehemenz – auftreten zu können. Ein kompetenter Spezialist hingegen, der schon mit vielen derartigen Herausforderungen konfrontiert war, weiß, wie jeweils zu agieren ist bzw. welche Mittel und Verhandlungsstrategien einzusetzen sind. Dieser kann den Gründer so meist auch vor sonst teils erheblichem Schaden bewahren.

Fallstudie Optimierung/Controlling Abfallwirtschaftsunternehmen

Teilnehmer:
Dr. Manfred Krieck, Geschäftsführer der Unternehmensgruppe
Brigitta Vosgerau, Kaufmännische Leiterin der Unternehmensgruppe

Coach:
Joachim Reinhart,
Geschäftsführer SimmCon GmbH

Dank der Fa. SimmCon ist es uns gelungen, schnell ein effizientes und effektives Reporting aufzubauen.
Dr. Manfred Krieck, AWG

Der Landkreis Calw hat mehrere privatwirtschaftlich geführte Tochterunternehmen gegründet, darunter die Abfallwirtschaftsbetriebe:

  • AWB Abfallwirtschaftsbetrieb des Landkreises Calw
  • AWG Abfallwirtschaft Landkreis Calw GmbH
  • Umwelt-Service Nordschwarzwald GmbH,

Gegenstand der Unternehmensgruppe mit aktuell rund 50 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 10 Mio. € ist im Wesentlichen die Abfallentsorgung im Landkreis Calw inklusive Abholung, Transport und dem Betrieb von Deponien.

Ziel der Zusammenarbeit war der Aufbau eines effizienten und effektiven Reportings für die drei zur AWG-Gruppe gehörigen Unternehmen auf Basis der vorhandenen IT-Systeme (insbesondere Diamant, RONA und Enigma) zur wertorientierten Unternehmenssteuerung. Das Reporting sollte dabei sowohl intern die Geschäftsleitung bei der Steuerung des Unternehmens unterstützen als auch extern die Berichterstattung gegenüber öffentlich-rechtlichen Gremien und Aufsichtsrat optimieren. Von besonderer Bedeutung war auch die Sicherstellung der Konsistenz der Zahlen und Fakten in den verschiedenen Berichten (z.B. Jahresabschlüsse, Prüfberichte, Quartalsberichte, Abfallbilanzen, Erläuterungen) aus den unterschiedlichen Quellen und IT-Systemen.
Im ersten Schritt legten wir gemeinsam mit der Geschäftsleitung Art, Umfang und Inhalte der notwendigen und der gewünschten Reports in Musterberichten fest. Die richtigen Kennzahlen zur Steuerung der Unternehmensgruppe zu finden, war nicht schwer, sollten doch auf Wunsch der Geschäftsleitung vor allem finanzielle Größen wie Umsätze, Deckungsbeiträge, Kosten, Cash Flow und verschiedene Rentabilitätskennzahlen der einzelnen Unternehmen und ihrer Geschäftsfelder aufgezeigt und sowohl im Soll/Ist Vergleich als auch in der zeitlichen Entwicklung über Monate und Jahre transparent werden.

Die Berichte sollten dann im Diamant Controlling Chip (einem Tool zur Erzeugung von Berichten aus Diamant-Rechungswesen) erzeugt und anschließend zur Optimierung des Layouts in MS-Word exportiert werden. Dies erschien auch deshalb sinnvoll, weil in Diamant praktisch alle Daten zur Sicherstellung der Konsistenz zusammenlaufen sollten.

Soweit die Theorie. Wie so oft begannen mit der konkreten Umsetzung die Schwierigkeiten. Die erste Schwierigkeit war folgende: Je tiefer wir in die einzelnen Strukturen des Rechnungswesens vorstießen, desto schwieriger wurde es, eine korrekte Abbildung der Geschäftsfelder im Controlling Chip zu bilden. Wesentliche Ursachen waren

  • zu wenig leistungsfähige Schnittstellen zwischen den drei wichtigsten IT-Systemen
  • über die Jahre gewachsene, komplexe Kostenstellenstrukturen
  • eine überraschend geringe tatsächliche Flexibilität der Software bei der Berechnung bestimmter Kennzahlen

Nach intensiven Gesprächen mit Spezialisten der Softwarehersteller waren diese Schwierigkeiten entgegen vorheriger Angaben nicht mit dieser Software zu bewältigen. Die Lösung lieferte uns dann ausgerechnet MS Excel mit seiner fast grenzenlosen Flexibilität, während die Konsistenz der Zahlen sowie die notwendige Automatisierung durch eine gut zu bedienende Schnittstelle zwischen Excel und der Rechnungswesen-Software gelöst werden konnte (vom Hersteller zur Verfügung gestellt).

Der Rest war viel Arbeit (Programmierung, Tests, einmalige Dateneingaben, …), aber letztlich ohne größere Schwierigkeiten. Die ersten maßgeschneiderten Controllingberichte mit vielen Auswertungen und Darstellungen wurden allseits gelobt.

Für die Abfallwirtschaftsbetriebe des Landkreises Calw hat sich der Aufwand gelohnt: Der Erfolg der Unternehmensgruppe konnte anhand der Berichte überzeugender in den Gremien vorgestellt werden. Zukunftsweisende Entscheidungen konnten in den letzten Monaten getroffen werden. Zahlreiche „kleinere“ Maßnahmen in den Bereichen Kostenoptimierung der Geschäftsfelder, weitere Optimierung des Controlling wurden angestoßen.

Unternehmensübernahme der Böck Silosysteme GmbH durch Martin Schmitz

Nachfolger:
Martin Schmitz, Geschäftsführer Böck Silosysteme GmbH

Coach:
Jörg Simm, Geschäftsführer SimmCon GmbH

Dank des umfassenden Wissens und der empathischen Herangehensweise meines Coaches, ist es gelungen, eine sowohl für mich als auch für den bisherigen Inhaber optimale Unternehmensübergabe zu erzielen.
Martin Schmitz, Böck Silosysteme GmbH
Seine Managementfähigkeiten hat Martin Schmitz aus seiner Zeit als Geschäftsführer in der Elektrogeräte-Branche. Allerdings fehlte ihm hier zusehends die Chance, sich selbst zu verwirklichen. Der Wunsch, sein eigener Chef zu sein und bei einem erfolgreichen Unternehmen die Segel zu setzen, wuchs. Zwar bestand auch die Möglichkeit einer Neugründung, aber die Übernahme eines bereits etablierten Unternehmens reizte den motivierten Manager noch mehr.

Über Unternehmensmessen, -vermittler und -berater erstreckte sich die Suche nach einer geeigneten Firma. Die breitgefächerte Vorgehensweise erwies sich als letztlich erfolgreich, über „Nexxt-Change“, der Nachfolgerbörse von KfW und IHK, identifizierte Martin Schmitz das optimale Unternehmen für eine Unternehmensnachfolge: im Familienunternehmen Böck fand Schmitz „seinen“ Platz: Das Traditionsunternehmen aus Tacherting bei Trostberg entwickelt und vertreibt Fahrsiloanlagen (TraunsteinerSilo®) zur Futterkonservierung für Agrarwirtschaft oder Biogasanlagen. 40.000 Endverbraucher (Landwirte und Biogasanlagenbetreiber) weltweit werden von Böck Silosysteme betreut, was das Unternehmen zu einem Marktführer macht.

Als Martin Schmitz auf dieses Unternehmen stieß, begann die Phase des gegenseitigen Werbens zwischen potentiellem Nachfolger und den bisherigen Inhabern. Und die Zusammenarbeit mit SimmCon, um eine möglichst reibungslose Übernahme zu realisieren.

Bei jeder Gründung oder Übernahme muss sich der Unternehmer richtig einschätzen können und erkennen, wann Beratungsbedarf vorhanden ist. Häufig können wir als Experten Förder- und Finanzierungsmöglichkeiten zeigen, die nicht ungenutzt bleiben sollten. Auch Martin Schmitz konnten wir hilfreich zur Seite stehen:

  • Einschätzung des Unternehmens Böck Silosysteme
  • Kompatibilitätscheck von Unternehmen und Nachfolger
  • Detaillierte Analyse der bisherigen Unternehmensentwicklung
  • Betrachtung der Optimierungspotentiale in Hinblick auf Kosten und Geschäftsausrichtung
  • Gemeinsame betriebswirtschaftliche Unternehmensplanung
  • Erstellung eines umfassenden Businessplanes
  • Moderation des Verhandlungsprozesses mit der Eigentümerfamilie Böck
  • Unterstützung bei Finanzierungsfragen
  • Koordination von Rechts- und steuerlichem Beistand durch Experten
  • Beratung über den Übernahmeprozess hinaus

Trotz umfangreicher Betreuung und Beratung ist es hilfreich, wenn der Alteigentümer, wie hier Familie Böck, den Unternehmensnachfolger über einen gewissen Zeitraum hin unterstützt. Auch Modernisierungsideen oder Neuausrichtungen sollte man genug Reifezeit geben, um den gewünschten Erfolg zu erzielen.  Damit sollte schon in der Vorphase der Übernahme begonnen werden.

Eine Unternehmensübernahme ist eine nicht alltägliche Situation. Beide Verhandlungspartner wollen für sich das beste Ergebnis erzielen. Da ist es nur verständlich, dass während der Verhandlungsphasen viel Fingerspitzengefühl und Ideen verlangt sind, um die Verhandlungspartner ans Ziel zu bringen. Herr Schmitz hat die Verhandlungen mit Gelassenheit und Geduld gemeistert. Besonders geholfen hat ihm das Beachten folgender Grundsätzlichkeiten:

  • Sorgfältige und frühzeitige Vorbereitung
  • Fachmännische Unternehmensbewertung und Kaufpreisermittlung
  • Nachhaltiger Finanzierungsplan

Für Martin Schmitz hat sich der Aufwand gelohnt. Er ist nun Geschäftsführer und Inhaber der Böck Siloanlagen GmbH, die sich durch seine innovativen Ideen und sein unternehmerisches Herzblut sehr positiv entwickelt und ihre erfolgreiche Position am Markt weiter ausbauen kann.

Unternehmensnachfolge durch Management Buy-out: Übernahme des Hauschka Verlages (München) durch den Geschäftsführer Thomas Wolf als Nachfolger

Nachfolger:
Thomas Wolf, Hauschka Verlag

Coach:
Jörg Simm, Geschäftsführer SimmCon GmbH

Die ausführliche Analyse des gesamten Geschäftskonzepts zusammen mit Herrn Simm war für mich unverzichtbar und existenzsichernd. Ohne seine professionelle Beratung wäre es für mich sicherlich sehr schwer geworden einen tragbaren Kaufpreis auszuhandeln und eine gute Finanzierungslösung zu entwickeln.
Thomas Wolf, Hauschka Verlag
Gegenstand unserer Beauftragung durch Herrn Wolf war, ihn bei der Übernahme des Hauschka Verlages (München) als Nachfolger zu unterstützen.
Herr Wolf, der bereits seit Juli 2009 als angestellter Geschäftsführer die operative Verantwortung für den etablierten Münchner Verlag übernommen hatte – und unter anderem so konsequent auf seine Rolle als Nachfolger vorbereitet wurde – wollte die unternehmerische Nachfolge im Verlag nun vollumfassend, inklusive Erwerb des Unternehmens als künftiger 100% Eigentümer, übernehmen.

Die Vorbereitungen für die Unternehmernachfolge durch Herrn Wolf waren zum Zeitpunkt unserer Beauftragung bereits sehr konkret, d.h. der Übergabeprozess war bereits seit längerem geplant und wesentliche Schritte hierzu bereits eingeleitet. Das Übergabeprozedere und die Kaufpreisverhandlungen waren weitgehend definiert/ abgeschlossen.
Im Verlaufe der Analysen im Rahmen des Coaching-Projektes stellte sich allerdings heraus, dass der angedachte Kaufpreis so nicht nachvollziehbar, bzw. im Hinblick auf das Erreichen einer Finanzierungslösung als so nicht zu argumentieren erschien. Eine erste Näherungsplanung für die zukünftige Unternehmensentwicklung zeigte außerdem an, dass die erforderliche Kapitaldienstfähigkeit zur Bedienung einer Finanzierungslösung nicht darzustellen war. Die Unternehmensergebnisse der Vorjahre fielen gemäß Jahresabschlüssen und BWA’s schlicht deutlich zu niedrig aus.
Parallel ergaben diese ersten Analysen aber auch Auffälligkeiten im Bereich der Bestände und – nach Hinzuziehen eines Steuerberaters – auch im Bereich der Bestandsbewertung.

Aufgrund dieser ermittelten Auffälligkeiten wurde daher zwischen Gründer und Coach beschlossen, eine detaillierte und komplexe Analyse der auffälligen Positionen im Bereich Bestände und Materialeinsatz durchzuführen.
Es sei angemerkt, dass diese Analysen aufgrund der gewachsenen durchaus etwas eigenwilligen Betriebswirtschaft eine besondere Herausforderung darstellten.
Die Analyse im Bereich Bestände wurde äußerst detailliert bis auf Ebene Einzelpositionen durchgeführt und parallel mit einer Aktion zur umfassenden Lagerbestandsbereinigung gekoppelt. Das Ergebnis dieser Analyse und Bereinigung war einerseits ein Lager mit ausschließlich werthaltigen Positionen und andererseits ein Verkaufswert des bereinigten Lager(rest)bestandes, der den Buchwert des Lagerbestandes deutlich überschritt.

Letztlich konnte so in Kombination der niedrigen Unternehmensergebnisse der Vorjahre mit den identifizierten über die Jahre aufgebauten stillen Reserven ein Unternehmenswert plausibilisiert werden, der eine Einigung auf einen angemessenen Kaufpreis möglich machte. Der Bank gegenüber konnte so auch die Angemessenheit des Kaufpreises schlüssig argumentiert werden.

Gleichzeitig ergab sich in der Konsequenz für die Planungsaussage in der Simulation einer künftigen Unternehmensentwicklung ohne Fortführung der bisherige „Bestandspraxis“ ein deutlich positiveres Bild mit nachvollziehbar ausreichender Kapitaldienstfähigkeit. Zusätzlich ermöglicht außerdem ein gezielter Abbau der Lagerbestände weitere Liquiditätsspielräume.

Des Weiteren wurden im Projektverlauf dann…:

  • … die Analyseergebnisse der zusätzlichen Detailanalysen in den Businessplan eingearbeitet und die Planungsrechnungen auf Basis dieser Erkenntnisse in Teilbereichen um entsprechende zusätzliche detaillierte Planungs-Nebenrechnungen ergänzt bzw. die Planung insgesamt so weiter konkretisiert und plausibilisiert.
  • … eine gesonderte Liquiditätsanalyse und -planung im Hinblick auf Bestandseffekte (Verkauf von Positionen niedrig bewerteter Altbestände versus Bestandsaufbau Neuprodukte) ausgearbeitet und im Businessplan integriert
  • … der Businessplan als bankentaugliches Gesamtkonzept ausgearbeitet – inkl. Marktrecherche/-analysen und Schlussfolgerungen aus diesen Erkenntnissen, Vermarktungskonzeption, künftiger strategischer Ausrichtung und Teilstrategien sowie strategischer und operativer Maßnahmen, Unternehmensanalyse sowie Unternehmensplanung, Finanzierungskonzeption

Abschließend wurden dann die Verhandlungen mit dem Alteigentümer zu Kaufpreis und Modalitäten der Übergabe erfolgreich zu Ende geführt und ebenso die Finanzierungslösung mit der Bank erreicht.

Das Hauptziel im Rahmen des Coachings, vor allem die Realisierbarkeit des Vorhabens zu ermöglichen und dazu an den hierfür maßgeblichen „Stellhebeln“ anzusetzen, wurde umfassend erreicht. Insbesondere konnte(n) hierzu…:

  • … über sorgfältige Analysen ein Höchstmaß an betriebswirtschaftlicher Transparenz geschaffen werden
  • … über ein schlüssiges Konzept und fundierte Planungsrechnungen eine ausreichend erfolgversprechende künftige Entwicklung des Unternehmens plausibilisiert werden
  • … als „Nebeneffekt“ der Analysen und Planungsrechnungen die Basis für eine praktikable Controllingsystematik zur Steuerung des Unternehmens geschaffen werden
  • … einerseits eine schlüssige Argumentation zur Verhandlung von Kaufpreis und „Beitrag“ des Verkäufers (Stellung von Sicherheiten) zur Verbesserung der Chancen auf das Erreichen einer Finanzierungslösung erarbeitet werden und andererseits aber auch eine für die Banken nachvollziehbare Argumentation eines höheren Kaufpreises dargelegt werden
  • … auch im Rahmen der Planung eine ausreichende künftige Kapitaldienstfähigkeit für die Bedienung von Zins und Tilgungen zur angestrebten Finanzierung plausibel dargestellt werden.

Für Thomas Wolf hat sich das Coaching mehr als gelohnt. Er ist nun Inhaber des Hauschka Verlages und führt die unternehmerische Philosophie von Herrn Hauschka  weiter fort. Darüber hinaus bringt Herr Wolf, der das vertraute und fest auf dem Markt etabliertes Unternehmen weiter behutsam modernisieren und ausbauen wird, optimale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Entwicklung seines Unternehmen mit.

Unternehmenssanierung und Nachfolgeregelung Gasthof und Hotel „Zur Post“ in Wallgau

Nachfolger:
Bernhard Neuner jun. (zusammen mit seiner Gattin Doris Neuner)

Coach:
Jörg Simm, Geschäftsführer SimmCon GmbH

Ohne das außerordentliche Engagement meines Beraters, Jörg Simm, hätte für den elterlichen Betrieb wohl keinerlei Chance mehr auf Rettung bestanden. Ihm verdanke ich auch die erfolgreiche Durchführung der anschließenden schwierigen Betriebsübernahme.
Bernhard Neuner jun., Zur Post
Der bekannte, aber aus diversen Gründen in eine schwierige wirtschaftliche Situation geratene oberbayerische Traditionsgasthof, sollte durch eine Nachfolgeregelung vom Vater auf den Sohn in die Zukunft geführt werden.
Die besonderen Herausforderungen dieses nicht alltäglichen Generationswechsels werden durch die zu Beginn unseres Beratungsmandates vorliegende prekäre Lage des Unternehmens deutlich:

  • Die Geschäftsentwicklung der letzten Jahre war durch rückläufige Umsätze und fehlende Investitions- und Marketingbudgets gekennzeichnet.
  • Da keine Finanzierungslösung gefunden werden konnte, um in Modernisierung, Renovierung und Vermarktung investieren zu können, waren so die Voraussetzungen nicht gegeben, einen nachhaltigen wirtschaftlichen Turnaround erreichen zu können.
  • In der Folge entstanden zunehmend Liquiditätsengpässe; es wurde immer schwieriger, fällige Verbindlichkeiten zu bedienen; der Druck auch seitens der Banken nahm zu.
Die Lösung konnte letztlich nur im Rahmen einer Regulierung der Verbindlichkeiten in Kombination mit einer neuen Finanzierung gelingen. Frühzeitig wurde auch klar, dass eine Finanzierungslösung nur mit einer neuen Bank und nur im Rahmen einer Nachfolgeregelung Aussicht auf Erfolg hatte. Für den bisherigen Unternehmer hätte sich sowohl aufgrund der Unternehmensentwicklung als auch wegen dessen Seniorität keine Bank gefunden, die die erforderlichen Mittel zur Verfügung stellt.
Erste Priorität hatte also die Regulierung der Verbindlichkeiten und das Herausarbeiten des idealen Übernahmevorgehens aus den möglichen Alternativen (Kauf, Schenkung etc). Die Suche nach einem Nachfolger erübrigte sich, da mit Bernhard Neuner jun. der ideale Kandidat für die Nachfolge vorhanden war.
Außerdem musste ein detailliertes Nachfolge-/Übernahmekonzept (Businessplan) für den Neustart erarbeitet werden, denn der Betrieb war wirtschaftlich und organisatorisch zu optimieren und eine klare strategische Positionierung sowie ein Marketingkonzept  auszuarbeiten, um künftig wieder steigende Umsätze zu erzielen. Gekoppelt waren diese Teilstrategien mit einer Investitionsstrategie.

Gezielt wurden daher die vorbereitenden Schritte für die Durchführung der Nachfolgelösung bei gleichzeitiger Restrukturierung des Betriebes weitgehend parallel abgearbeitet:

  • Die Finanzierungszusage der neuen Bank für die Übernahme des Betriebes auf Basis einer Einwertung von Grund und Immobilie gab die Finanzierungsobergrenze für die Übernahme vor.
  • Die erfolgreiche Durchführung der Regulierung der Verbindlichkeiten durch uns im Rahmen harter Verhandlungen führte zu ausreichenden Restrukturierungs-Beiträgen – vorwiegend der Banken und der Brauerei. So konnten die Verbindlichkeiten des Betriebes unter die geforderte Obergrenze seitens der neuen Bank gesenkt und die Umfinanzierungslösung umgesetzt werden.
  • Die Erstellung eines fundierten Businessplans (Sanierungskonzepts) mit überzeugender strategischer Positionierung und positiver Fortführungsprognose war ebenfalls essentiell.

Für die Rettung des Betriebes und die Durchführung der Übernahme durch Bernhard Neuner jun. war letztlich mit entscheidend, dass neben der reinen Umfinanzierung auch eine  LfA- geförderte Existenzgründungsfinanzierung in Kombination mit LfA Investitionskrediten erreicht werden konnte, um die erforderlichen baulichen Investitionen durchführen zu können.
Seit der Übernahme des Unternehmens durch das Nachfolger-Ehepaar, Bernhard und Doris Neuner in 2009 wurden mit unserer Unterstützung die im Businessplan ausgearbeiteten Maßnahmen umgesetzt und das Unternehmen in den vergangenen Jahren nachhaltig saniert. Die konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen war die Basis für diesen Erfolg – u.a.:

  • Eine Investition in den Umbau der Küche und der Implementierung  des neuen Küchenkonzeptes- unterstützt durch die Implementierung hochmoderner, effizienter Geräte
  • Investitionen in Marketing und Werbung
Dem Nachfolger mit seinen ausgezeichneten Fähigkeiten als gelernter Koch und seiner Berufserfahrung in diversen Münchner Top-Gastronomie-Betrieben gelang es schnell, den „Gasthof Post“ als kulinarisches Highlight mit dem besonderen Traditions-Flair der urig-bayrischen Gemütlichkeit in der Region wieder bekannt zu machen und erfolgreich zu positionieren. Den Schwerpunkt der unternehmerischen Anstrengungen und der Investitionen zunächst vor allem auf die Gastronomie und nicht den Hotelbetrieb zu legen, war dabei nur logisch und konsequent:

  • die großen Gastronomiekapazitäten des Unternehmens,
  • die größere Unabhängigkeit von saisonalen Schwankungen auch durch regionale Gäste
  • der Schwerpunkt des Gründers als Koch

In der Folge entwickelte sich das Unternehmen seit der Übernahme des Betriebes mit kontinuierlich wachsenden Umsätzen und Profiten überaus erfreulich. Mit dem Bau des „Wirtsgarten“ erfolgte ein nächster logischer Schritt, der dabei sowohl den bisherigen Erkenntnissen als auch der oben skizzierten Logik folgt. Ein in den 80iger Jahren geschaffener Anbau wurde abgerissen und an seiner Stelle ein schöner und großzügiger Wirtsgarten angelegt. Mit diesem Wirtsgarten wird auch gleichzeitig ein weiteres Alleinstellungsmerkmal geschaffen. Der „Clou“ hier: die Bezuschussung der Investitionen des Wirtsgarten mit rund 50% der Investitionssumme durch Einbindung des Projektes in die regionale Infrastrukturfördermaßnahme „Dorfplatzerneuerung“.

Unterstützt wurde das Gesamtprojekt Unternehmenssanierung/Übernahme insbesondere durch die IHK, die KfW und die LfA.
Im Rahmen der Finanzierung wurden geförderte Darlehen der LfA (Existenzgründer- und Investitionsdarlehen) vergeben.
Das Gesamtprojekt wurde seitens der IHK für München und Oberbayern als Referenzprojekt ausgewählt und bis vor kurzem als solches auf der Homepage des bayrischen Wirtschaftsministeriums vorgestellt

Fallstudie Restrukturierung/Sanierung Stegwiesen Pflegezentrum GmbH

Arvid Kunkel - Stegwiesen Pflegezentrum GmbH

Geschäftsführer Pflegeheim Stegwiesen

Arvid Kunkel

Coach
Jörg Simm, Geschäftsführer SimmCon GmbH

„Dank des außergewöhnlichen Engagements meines Sanierungsberaters, Herrn Jörg Simm, und seiner Zähigkeit beim Führen der Verhandlungen, konnte mein Betrieb aus einer aussichtslos erscheinenden Lage heraus doch noch gerettet werden“
Arvid Kunkel

Die Gesellschaft

Im September 2003 wurde der Geschäftsbetrieb des Pflegezentrums Stegwiesen aufgenommen. Mit rund 30 Mitarbeitern (inkl. Teilzeitkräften) bietet die Gesellschaft bei einer Kapazität von 34 vollstationären Pflegeplätzen und 3 Plätzen in der Tagespflege ihren Kunden höchst engagierte und qualifizierte Pflegeleistungen mit dem absoluten Selbstverständnis zum „menschlichen Dienst am Menschen“.

Die Problemstellung

Aus diversen Gründen geriet die Gesellschaft in eine drastische wirtschaftliche Schieflage. Bei Aufnahme unseres Sanierungsmandates war die Situation bereits soweit eskaliert, dass voraussichtlich ohne beherztes fachkundiges Eingreifen schon kurzfristig eine Insolvenz unvermeidbar gewesen wäre.

Bankkredite waren bereits seit geraumer Zeit gekündigt und durch die Hausbank Zwangsverwaltung eingesetzt worden; der Druck der Gläubiger war sehr hoch und erste Zwangsmaßnahmen wie Kontopfändungen bereits angelaufen.

Der Übernahme des Beratungsauftrages durch die SimmCon ging daher die grundlegende Überlegung voraus, ob ein Engagement aus insolvenzrechtlicher Sicht und aus haftungstechnischen Gründen überhaupt denkbar war. Außerdem stand die Frage im Raum, ob wir als beratendes Unternehmen überhaupt so weit in Vorleistung gehen können, wie es in diesem Projekt absehbar zu erwarten war.

Letztlich entscheidend für die Flankierung der Restrukturierung des Pflegeheims durch die SimmCon GmbH war eine – vor Entscheidung zur Aufnahme des Beratungsmandates – durch uns durchgeführte „Blitzabfrage“ der Gläubiger, um deren grundsätzliche Bereitschaft zu einer Stillhaltephase – als unabdingbare Voraussetzung für die Durchführung eines außergerichtlichen Sanierungsansatzes zu klären. Da die Gläubiger (wie wir überzeugt sind, absolut auch in ihrem eigenen Sinne) sich äußerst fair verhielten, starke Unterstützungsbereitschaft signalisierten und entsprechend im ersten Schritt die erforderliche Stundung ihrer Forderungen erklärten, konnte SimmCon so das Sanierungsmandat annehmen.

Parallel wurde von uns selbstverständlich die betriebswirtschaftliche Machbarkeit geprüft; wir gelangten zu der Überzeugung, dass das Unternehmen künftig operativ – bei zu schaffenden entsprechenden Voraussetzungen – eine gesunde Unternehmensentwicklung erreichen kann. Ohne diese Einschätzung (im Sinne einer ersten Fortführungsprognose) hätte SimmCon das Mandat ebenfalls nicht annehmen können.

Lösungsansatz

Der mit Abstand größte Gläubiger (Hauptgläubiger) des Unternehmens war und ist die Hausbank, die seiner Zeit den Erwerb des Grundes und die Errichtung des Gebäudes finanziert hatte.

Dass die Hausbank zum Zeitpunkt der Aufnahme unseres Sanierungsmandates das Vertrauen in das Unternehmen bzw. dessen Führung verloren hatte, war offensichtlich und nachvollziehbar. Dass außerdem ein Sanierungsansatz nur mit Zustimmung und entsprechender Unterstützung des Hauptgläubigers – also der Hausbank – eingeleitet werden konnte, ist ebenfalls selbstredend. SimmCon hatte daher von Beginn an intensiv mit der Hausbank kommuniziert und mit dieser Vorgehensweise, einzelne Schritte und auch Voraussetzungen eng abgestimmt.

Per se galt es also, durch konsequente überzeugende Durchführung der diversen Sanierungsmaßnahmen Schritt für Schritt im Zuge eines langwierigen, phasenweise durchaus steinigen Weges das Vertrauen der Hausbank zurückzugewinnen.

Umsetzung

Mit der Hausbank konnte durch viel Überzeugungsarbeit und gute Performance im Zusammenspiel SimmCon und Pflegeheim eine gangbare Zwischenlösung erzielt werden. Das von SimmCon ausgearbeitete Sanierungskonzept (angelehnt an den IDW S 6 Standard) sowie die Ergebnisse der Gläubigerverhandlungen in Kombination mit solidem Umsatz des Pflegeheims (nahezu durchgehende Vollbelegung) und begleitet durch ein teils neues, zuverlässiges Team hat letztlich die Bank überzeugt, „grünes Licht“ für eine Umfinanzierung und weitere längerfristige Unterstützung zu geben

Gezielt wurden die folgenden Schritte weitgehend parallel abgearbeitet:

  • Teilverzicht aller Gläubiger (außer der Hausbank) in Kombination mit Ratenzahlung
  • Neuverhandlung Lieferantenverträge und Konditionen (z.B. Pflegesatzverhandlungen und somit dem gleichzeitigen Anheben der Pflegesätze)
  • Bündelung des Materialeinkaufs in weiten Teilen und Übertragung an eine Einkaufsgenossenschaft
  • Reorganisation der kaufmännischen Führung und Outsourcen der Buchhaltung mit in Folge schlankeren Abläufen, geringeren Kosten und reduzierter Fehleranfälligkeit
  • Optimierung im Bereich Personal mit bewusst schonender Vorgehensweise, um den Mitarbeitern nur geringe Sanierungsbeiträge abzuverlangen. Der größte Hebel im Bereich Personalkostenreduzierung erfolgte hier über die Einführung des Instrumentariums der sogenannten „Entgeltumwandlung“
  • Sonderzinssatz zunächst für 2 Jahre.
Die konsequente Durchführung der Sanierung und die erreichten Ergebnisse überzeugten offensichtlich. Zum Abschluss der Sanierung gelang es daher, mit der Hausbank die erforderliche Finanzierungslösung zu vereinbaren.

Was anfangs unmöglich erschien, wurde so Realität:

  • das gekündigte Engagement wurde seitens der Bank neu eingegangen
  • die Bank engagiert sich darüber hinaus mit einer zusätzlicher Darlehensvergabe und einer eingeräumten Kreditlinie
  • es konnte ein günstiger Sonderzinssatz vereinbart werden
  • die Tilgungen werden für 2 Jahre ausgesetzt.

Das Unternehmen hat nun somit dank des großen Engagements aller Beteiligten eine echte Chance mit ausreichenden Liquiditätsspielräumen, um den nachhaltigen Turnaround zu schaffen und eine dauerhaft stabil positive Unternehmensentwicklung zu erreichen.

Nach abgeschlossener Sanierungsphase arbeiten Herr Kunkel und SimmCon intensiv weiter zusammen – unter anderem an der strategischen Ausrichtung des Betriebes für die Zukunft, sowie an den Rahmenbedingungen für eine deutliche Vergrößerung des Betriebes auf das Nachbargrundstück.

Diese Zusammenarbeit findet ihre Fortsetzung außerdem auch darin, dass SimmCon nun auch Beratungsleistungen für Pflegeheime im Schulterschluss mit Herrn Kunkel inklusive ausgewiesener fachspezifischer Kompetenzen im Bereich der Pflege anbieten kann.

Weitere Informationen und eine ausführliche Fassung der Fallstudie gerne auf Rückfrage.

Gründung Startup Landwirtonline24 AG

Gründer:
Martin Schmitz-Strothoff (Gründer der ersten Stunde),
Regine Viro
Jörg Simm
– insgesamt derzeit 5 Aktionäre.

Coach:
Jörg Simm, Geschäftsführer SimmCon GmbH

Aus langjähriger Zusammenarbeit mit unserem Kunden Böck Silosysteme GmbH entstanden immer wieder neue strategische Ansätze für die Firma Böck und „im Hintergrund“ wuchs das Gedankenpflänzchen einer umfassenden Online Lösung für Landwirte. Im letzten Quartal fing diese Idee an, sich immer konkreter darzustellen und entwickelte sich ab dann dynamisch hin zur Unternehmensgründung. Diese erfolgte am 10. September 2015 in Form einer AG. Bei knapp 700 TEUR Eigenkapitaleinsatz der Aktionäre und nach rund 500 TEUR Investitionen erblickte Landwirtonline24 mit seinem Go-Live im Mai 2016 das Licht der Welt und seitdem rennt unser Startup bei permanent neuen Erkenntnissen voran. Ursprünglich beriet die SimmCon GmbH bei der Vorgründungsphase und erstellte einen sehr umfassenden Businessplan für das Vorhaben – dann wurde ich – etwas unerwartet – selbst zum Mitgründer und stieg über meine Nebenfirma, MiCap GmbH, als einer der Hauptaktionäre der ersten Stunde direkt ein. PS: über die MiCap GmbH deshalb, da dies steuerlich die intelligentere Konstruktion darstellte als ein Einstieg als Person.
Jörg Simm, Gründer und GF SimmCon GmbH, Vorstand Landwirtonline24 AG
Über die Betreuung von Herrn Schmitz von seiner Nachfolge bei Übernahme der Firma Böck (zu März 2010) weg, dessen Zielgruppe die Landwirte ist, entstand auch bei uns zunehmend Begeisterung für die Landwirtschaft einerseits und wurden in Zusammenarbeit mit Martin Schmitz fortlaufend an neuen Ideen für die Landwirtschaft gebastelt.
Dabei identifizierten wir eine klare Marktlücke: weit und breit kein gesamtheitliches Angebot, das sich mit passenden Dienstleistungen, Informationen und breitem Angebotssortiment an Artikeln konsequent und exklusiv dieser spannenden Zielgruppe widmet.
Auf diese Erkenntnisse hin erfolgten Markrecherchen, Telefoninterviews mit rund 50 Landwirten und die Erstellung eines umfassenden Konzeptes zu einem Geschäftsmodell, das dieses „Angebots-Paket“ im Zuge einer Online-Lösung abzubilden vermag: Die Geburtsstunde von Landwirtonline24 AG.
Da das Online-Geschäftsmodell mit umfangreichen Investitionen in technische Eigenentwicklung zu Frontend- und Backendlösungen, sowie Eigenentwicklung diverser innovativer Leistungsbausteine (Dienstleistungen und Informationsangebote) verbunden ist, wurde die Rechtsform der AG gewählt.
Auch das angestrebte Volumen an Bestellvorgängen (derzeit knapp 40.000 Artikel im Shop) und die dahinter liegende Komplexität bei Backend-Geschäftsprozessen und Logistikprozessen erfordern Investitionen und Vorlaufkosten (Manpower).
Die mit knapp 700 TEUR Eigenkapital ausgestattete AG bietet so die beste Ausgangslage zur Beschaffung von weiteren Finanzierungsmitteln. Einerseits in Relation von EK zu FK eine gute Ausgangslage für Bank- und Förderfinanzierung. Andererseits so auch die beste Ausgangssituation für ein eventuelles Einsammeln von Investorengeldern.

Für die Umsetzung waren die üblichen logischen Schritte einer Gründung mit Substanz zu gehen:

  1. Ausarbeiten Geschäftsmodell und Erstellen eines umfassenden Investoren tauglichen Businessplans
  2. Gründung und Finanzierung mit Aktionären der ersten Stunde – Schritt 1 Gründung durch die Gründer – Schritt 2 Kapitalerhöhung und Aufnahme der ersten Aktionäre
  3. Selektieren der richtigen Partner für die technische Lösung, der ersten Lieferanten, etc.
  4. Das richtige Team von Überzeugungstätern von Beginn an
  5. Entwicklung technische Lösung, Logo, CI und Designmodell Portal
  6. Logistiklösung über Fullfillment-Dienstleister (atrikom)
  7. Einbindung Lieferanten – Übermitteln Artikeldaten über vorab konzipierte und entwickelte Schnittstellen
  8. Arbeit mit Stammdaten, Arbeit mit Stammdaten und nochmals Arbeit mit Stammdaten
  9. Go Live
  10. Testphase nach Go Live ohne Bewerbung
  11. Start Werbe- und Marketingmaßnahmen
  12. Intensive Außenkontakte mit Landwirten
  13. Erste Pilot-Kandidaten für Baustein „Landwirt des Monats“ gewinnen
  14. Entwicklung von Themen, Projekten zusammen mit Landwirten
  15. Fortlaufend Optimierungen an Shop und Portal
  16. Fortlaufend Ausbau Facebook-Channel, SEO Optimierung
  17. Und und und…

Stand heute ist der „Proof of Concept“ geschafft. D.h. Umsätze beginnen zu laufen, Potential bestätigt sich zunehmend von Termin zu Termin mit Landwirten, sehr positive Resonanz auf Leistungsangebot, mittlerweile bereits Vorlauf von 5 Bewerbern für den nächsten Landwirt des Monats. Facebook Channel etabliert, stetig steigende Zugriffe und Bestellungen.

Heftig unterschätzt wurde der Aufwand in der Stammdaten-Bearbeitung (bei ca. 40.000 Artikeln im Sortiment), immer wieder Verzögerungen vor allem auch im Zusammenspiel der Dienstleister Technik und Portaldesign, späterer Start, längere Testphase mit bewusst geringer gehaltenem Bestellvolumen, …. = die üblichen Ergebnisse/Erfahrungen der Anfangsphase wie bei den meisten Startups mit komplexerem Geschäftsmodell

Aber hohe Zufriedenheit und ein Team, das jede Herausforderung meistert. Absolute Überzeugung zu unserem Geschäftsmodell und Vorfreude auf die weiteren Monate und Jahre.

Fördermöglichkeiten nutzen:

Mit Proof of Concept den wesentlichen Milestone für potentielle Finanzierung durch Investoren gesetzt.
Aktuell 2. Finanzierungsphase mit Kombination aus BayBG (stille Beteiligung), Förderfinanzierung (LFA Startkredit) und Bankfinanzierung http://www.lfa.de/website/downloads/broschueren/b_beteiligungskapital/Gruendung_und_Unternehmensnachfolge.pdf
Für die 3. Finanzierungsstufe sind wir jetzt schon gespannnt auf die Umsetzung des neuen Schäuble Vorschlags….http://www.n-tv.de/wirtschaft/Schaeuble-will-Start-ups-mit-Milliarden-foerdern-article18265011.html